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西门子中国总裁兼CEO郝睿强细节强人

2020/10/21 来源:肇庆信息港

导读

西门子中国总裁兼CEO郝睿强:细节强人“我没有选择,”西门子(中国)有限公司总裁兼CEO郝睿强用这样一句话来描述自己的新战略,郝睿强说这

西门子中国总裁兼CEO郝睿强:细节强人 “我没有选择,”西门子(中国)有限公司总裁兼CEO郝睿强用这样一句话来描述自己的新战略,郝睿强说这句话的语气并非无奈,而是雄心勃勃。他的新选择是:2010年西门子中国的订单总额达到1000亿元人民币。这的确是一个高目标,2006财年西门子在华的累计投资总额是150亿元人民币,销售额则是504亿元人民币。“为什么定这么高的目标,因为我没有别的方式来管理公司。”  和前任CEO贝殷思中规中矩的风格不同,郝睿强年轻,也更具锋芒。作为一个多元化跨国公司的CEO,郝睿强的办公室里摆放的最多的却是乐高玩具和甲壳虫车的照片,他是位乐高粉丝,以及甲壳虫收藏者。问及他和贝殷思风格的不同,郝睿强说,“他高尔夫球打得比我好。”  很多人把西门子的改革斗士、西门子全球CEO柯菲德的风格归结为美式风格,在美国求过学的郝睿强却把自己的风格定义为“混合”风格,以德式风格为主,兼有美式风格。  对于柯菲德发动的企业文化变革,《商业周刊》的评价是“艰难的”。在中国,郝睿强的难题也是来自于内部,即如何让大象学会跳舞。西门子一位高管表示,西门子组织结构比较复杂,需要提高公司内部的工作效率。另一位高管则表示,“程序”为公司系统化的组织运作提供了基础,但同时程序和灵活性之间要有好的平衡。  大变革依赖小细节。在郝睿强看来,这种基于细节的变革才是真正的革命性力量。“有时候你没必要去关注所有的细节,而要抓住那些关键的,真正能产生影响的细节,以及你未来发展的一些东西。”郝睿强变革西门子的一个重点是“人”,他在西门子开设了“点击总裁”的栏目,并开设了自己的博客。  自2005年1月上任以来,郝睿强发起了一系列细节变革,比如,首次引入导师制,首次引入首席工程师模式,首次启动了50个高管的接班人计划,他也发起了一轮品牌更新运动,并强化针对中低端市场的本土创新。  郝睿强说,“我们把自己比喻成一个大象,现在要把这个大象分割成一个个的小单位。”  西门子之变  Q:你非常强调乐趣(fun),在过去的2006年,最让你感觉fun的事情是什么?  A:从商业层面来说,去年我看到很多蛮有趣的人物。对我个人来说,去年的假期我在中国拍了很多照片,制作成了一个专门的小册子,寄给我的德国朋友,比如,其中有一些就是在北京街头拍得那种很大的卡车,这在德国是很少见的,所以我觉得很新鲜。  Q:从2005年1月就任中国CEO以来,你最大的收获和改变是什么?  A:收获很多,最重要的是我第一次接触到西门子整个的产品线,有一个非常深度的了解,从火车到发电机等等,对我来说是非常有意思的,这是知识层面的。从管理层面来说,我发现,有时候要做一件事情通过间接的途径要比直接的途径快。我的个性是比较急的,我也学会了更加有耐性,尤其是在北京开车。  Q:西门子也在发生着巨大变化,西门子CEO柯菲德喜欢讲“创新就是我们的生命,”对柯菲德发动的创新变革,你印象最深的是什么?  A:首先,对西门子而言,创新其实是一贯的,只是柯菲德上任后更鲜明的提出来了。这是我们的使命,创新也是我们成功的秘诀。第二,西门子也在重新进行业务组合,西门子选择那些更加远离消费者的业务。第三是卓越运营。第四是西门子非常注重社会责任,特别是在中国也在强调西门子的社会责任。  Q:2006年6月,柯菲德表示,西门子希望继续扩大能源、自动化和医疗保健业务。西门子中国的创新战略重点会向哪几方面聚焦?  A:我们是世界上唯一一个具有非常好的业务组合的公司,能够满足中国在未来多个层面发展的需求,比如说电力、铁路、交通和医疗的基础设施。另外包括提高工作效率的方面,比如机场运营服务等,总体来说我们能够满足中国这种趋势性的需求。同时我们也在积极地调整自己的业务组合来为未来的中国市场服务。比如,3年前我们购并了一家水处理公司,在全球这是一个很大的市场。  我常用阴和阳来形容变化和延续之间的关系。变和不变都是相对的,西门子一些基本价值观和信仰是不变的。另外一方面,西门子也在不断调整变化自己。  Q:西门子的理念是大趋势带来大商机,面对老龄化、城市化、环保这几大趋势,在中国,你如何要求你的高层经理人为这种趋势而创新?  A:我不会看他们具体做什么,我只会看他们的业绩报表。他们要知道市场需要什么,相应的做出合适的计划和举动,当然我们会提供支持,让他们创新。我觉得一个比较创新的策略是,要给大家制定一个雄心勃勃的目标,他们有了目标自然要去了解市场。我们也采用一些策略和手段来鼓励员工创新,有的员工就是做技术的,那么管理人员要帮助研发人员把思路理清并在申报程序上给予帮助。我们为技术人员专门提供了一个“专业人才”的事业发展路线,这个部门是专门针对技术人员的,因为有的技术人才可能不擅长人力资源管理,也不愿意管理一个团队,但是他可以成为一个技术很出色的高级工程师,他也可以得到很高的薪酬。  Q:有否首席工程师的设置。  A:全球范围的首席工程师计划是我们一年前启动的,6年前,我担任全球医疗CT业务部总裁时就实施这个计划了。首席工程师会得到一笔预算,他可以自己支配,不仅仅是用于研发,还可以用来和其他公司的技术高管进行交流和沟通。  千亿计划  Q:你提出了一个大的远景:2010年订单总额达到1000亿元人民币。为了实现这一目标,你的杀手锏是什么?  A:我觉得最重要的就是团队,不仅仅是西门子在中国的管理团队,还包括所有的员工。尤其是在这里工作2年后,我更加有信心,这是一个非常出色的团队。我想说的是,现有西门子业务的自然增长,基本上就能完成我们的预想。重要的是,如何通过一些新的手段达到这样的目标,另外要开发出一些符合中国市场的产品,当然也不排除和当地公司的合作以及并购。  Q:并购的方向会在哪些方面?  A:关于并购这是一个流程,我们会做一个筛选,进行谈判选择。我们并购有时候是为了扩大产能,比如,有的厂商是专门服务于中低端市场的,可以完善我们的产品线。我们的并购是多种形式的,未来几年,我们在中国要增加100亿元的投资,其中一部分会用于并购。  Q:为什么重视中低端?这种改变来自哪儿?  A:这不是一个改变,我们不仅关注高端市场,同时也兼顾中低端市场。举个例子,超声诊断需要探头,诊断的效果会取决于正确使用这个探头,但农村市场的医生可能不具备这个技能,我们认为适合他们的产品就是不那么复杂,而是把探头一放就可以得到一些图片,这就足够满足当地需求。如果仪器比较复杂那么就比较昂贵,对医师的要求也比较高,农村市场达不到这种要求。另一个最重要的环节就是我们必须要离我们的客户非常近,完全了解他们的要求是什么。同时,我们在招聘中国市场最出色的研发人员,我想他们会更加了解本地市场,那么本地创新就要靠他们而不是靠德国。  大象的跳舞难题  Q:你曾经说过:创新不仅包括技术和产品的创新,还有组织领导的创新等。在组织领导的创新上,你有什么新的策略?我看到,你非常关注人?  A:不仅是我,包括整个团队都很重视人才的培养。每个高管都担任未来一些重要发展项目的导师。一方面,将公司高层管理人员的一些决定让他们了解,另外一方面倾听他们对公司的一些见解,对公司管理进行反馈。这样做的目的是在很早的阶段就发现人才,在最短的时间了解他们的发展计划。  我们确定了西门子在华50个最高的职位,确认了未来3~5年可以担任这个职位的本地人才,以及我们如何培养他让他来胜任这个工作。这是一年前启动的项目,我们会把那些很出色的人派到德国。  Q:对那些业绩不好的员工,你如何做?  A:并不是每个人都很出色的,对于那些没有业绩的人,我们更多的是帮助。有时候并不是这个人没有能力,可能他不适合这个工作,他和这个工作不是完全的搭配,我们会进行相应的调整。缺乏能力的我们会进行培训,不适合的会换岗。  Q:柯菲德说,西门子必须要快,明基总裁李耀也说,西门子很严谨,但是速度太慢。在中国,如何让西门子快速起来?  A:这是一个快速变化的时代,那就需要非常快的决策和沟通,非常好的信息的支持。西门子是一个非常大的企业,我们把它比喻成一个大象,我们要把这个大象分割成一个个的小单位,每个业务单位都可以用企业家的精神来运作自己,这样的话我们才能快速的应对市场,生产更好、更快的产品来应对市场的变化。在这样一个快速发展的时代,你怎样快都不够快。怎么能更快一些?我的答案是,必须为你的决策承担责任。在这个时代很多信息不够完整,你必须在这种情况下做出决策,这种决策有可能是对的,有可能是错的,如果你错了一次我不会惩罚你,如果反复出错,我就要考虑是否流程出了问题。  Q:我看到一位西门子员工的建议,说西门子组织结构比较复杂,需要提高公司内部的工作效率。另一位高管则表示,“程序”为公司系统化的组织运作提供了基础,但同时程序和灵活性之间要有好的平衡。这是否也是你变革的一个重心?  A:做事要简单,简单就能快。我的很多精力都是花在把事情简单化上。比如不同的人,分工一定要明确,不能两个人做一件事情,这样的话一定做不来。  把关系和程序理得非常清楚,这样的话就是一个合理的团队。  小艇比大船要快,我愿意把西门子看做是一个大的舰队,舰队是由很多小艇组成,有的小艇可能和舰队的方向不完全一致,它可能稍微偏离方向,但是这是为了测试创新而产生的结果,总体来讲我们的大方向是清楚的。  Q:西门子正在展开新的品牌宣传“This is how”,对西门子的品牌创新,你有什么样的看法,让西门子品牌“fun”起来?  A:我本人是非常信任品牌的价值,我相信品牌的价值对公司的运营是非常有益的,比如可口可乐的品牌价值可能比它股市上的价值要高。我们减少了消费者能拿在手中的产品,但我们感觉到我们对社会的贡献是很多的。比如机场的行李分拣设备,你可能不知道是西门子提供的,但是它的确影响了你的生活。通过新的品牌宣传,我们想展示这种人性化的东西给社会带来的实在的好处。  Q:你曾引用过一句话,“不是知易而行,恰恰是知难而上。”对于西门子中国的变革,你面临的最大挑战是什么?  A:西门子与别的公司不同的是我们有一个特别大的业务组合,要达到目标必须所有的业务都有很好的发展,犯了一个错就可能影响整个组织。所以我常常会说最大的挑战是下一个季度,到了下一个季度我又会说是“下一个季度”。  大变革依赖小细节  Q:我觉得喜欢玩乐高玩具的人,都是创新能力比较强的人,比如Google的两位创始人,乐高玩具、甲壳虫收藏,给你做生意有否带来一些启发?  A:乐高是我从儿童时代就喜欢玩的,我还撰写了一本关于乐高的书,在eBay上出售。你看,这两个乐高车模外形一模一样,但由于颜色不同,市场价值差别很大。可见,对产品本身进行一些细节改动,会对终端客户带来完全不同的体验。  Q:柯菲德被称为是美式风格,你是美式风格还是欧式风格的管理者?  A:我可能是一个混合体,既有美式也有欧式的,我可能更倾向欧式。我也有美式管理风格的一面,比如说我非常雄心勃勃,我更愿意尝试新的东西,我不是那种所有条件都具备了才去做决策的人,我更多的是靠自己的经验和已有的知识来判断,我很相信市场营销的作用以及从客户的角度去考虑问题。但是我想强调的是,我非常深的扎根德国,我对品质的要求很严,我重视细节。  Q:大变革依赖小细节,你最关注哪些方面的细节?  A:细节的确很重要,只有洞察到了这些细节才能赢得下属对你管理能力的信任,所以有时候我会和他们一起来进行一些细节的讨论。有时候你没必要去关注所有的细节,而要抓住那些关键的,真正能产生影响的细节,以及决定你未来发展的一些东西。要抓住关键的细节,比如中国,社会是非常复杂的,你必须知道它的构造。  Q:你个人比较重视哪方面的细节?  A:比如有时候我要做一些PPT,我会根据不同的场合制定不同的PPT。另外,PPT本身尽量直观好看。  Q:你在西门子内部开辟了“点击总裁”,以及个人博客,这种沟通有否给你带来一些大的收获?  A:对我来说非常重要的是直接反馈,现在我就采取数字手段和每个人保持联系,这种感觉非常好,打破了和流程和人员的障碍,倾听他们意见。  Q:在你看来,要想在一个多元化的大公司推动创新,最关键的是什么,process(流程)还是passion(激情)?  A:激情最重要。一个人的激情加上一个比较好的流程,才能成功。如果这个人没有激情,他根本不会致力于更好的流程和产品,这是毫无疑问的。  Q:你在中国引入了导师制,你作为一名导师,给员工最多的理念指导是什么?  A:做好现在,先不要想以后。  Q:你是一个对自己要求很严格的人,在你的管理风格中,最不能妥协的是什么?  A:从产品层面上看一定是品质;从行为上来讲我个人最看重的是诚实、忠诚。  Q:西门子在强调本地创新,你了解本地文化的最佳方法是什么?  A:尽可能的了解中国的历史,通过对建筑艺术的角度来了解中国人的思维意识,来和中国人打交道。做好本地化主要不是我本人,而是整个西门子流程是否充分的考虑了这件事。(采访·整理=张思)  郝睿强  生于1960年8月28日。在德国雷根斯堡大学以及美国纽约州立大学石溪分校攻读物理学,并于1988年完成学业,获物理学博士学位。  1988年6月,郝睿强博士加入了西门子医疗工程集团,并在磁共振业务部的应用开发部门工作到1993年。  1994年到1995年间,他就任新成立的开放式磁共振系统的市场经理。  1998年转到CT业务部,并从2000年4月开始担任该业务部门的总裁。  2005年1月1日起担任西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官。采访·撰文=金错刀金昌哪里有白癜风医院
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